摘要 :這篇文章值得所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家學(xué)習(xí)。

　大眾點(diǎn)評(píng)：

　　憑經(jīng)驗(yàn)錯(cuò)認(rèn)為二三線城市沒市場(chǎng)，錯(cuò)失團(tuán)購(gòu)良機(jī)

公眾意見的建立是非常偶然的 - —它的創(chuàng)始人張濤喜歡美食，并建立了這樣一個(gè)網(wǎng)站，在上海找到一家好餐館。長(zhǎng)期以來，公眾評(píng)論一直由他維持，沒有收入，也沒有促進(jìn)。

在前七年的發(fā)展中，公眾評(píng)論推廣非常緩慢，僅駐扎在上海，北京，杭州，南京，廣州，深圳六個(gè)城市，但用戶質(zhì)量和粘度都非常好，擁有堅(jiān)實(shí)的用戶群。它也是基于這一優(yōu)勢(shì)，它輕松PK丟失了當(dāng)年唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手口碑網(wǎng)，在評(píng)估行業(yè)中實(shí)現(xiàn)了獨(dú)一無二。

然而，在2010年，美國(guó)集團(tuán)和處理網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)讓張濤意識(shí)到集團(tuán)購(gòu)買是一種新的熱情，因此公眾評(píng)論也加入了“千千萬萬集團(tuán)”。然而，此時(shí)，張濤的判斷犯了一個(gè)錯(cuò)誤：在三，四線城市，公眾評(píng)論用戶群很小，這讓他錯(cuò)誤地認(rèn)為團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)也是一樣的，然后是業(yè)務(wù)專注于一線城市。

此外，由于公眾評(píng)論長(zhǎng)期處于非競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，員工已經(jīng)適應(yīng)了不允許工作的5天工作制度。它習(xí)慣于即使是小型節(jié)日也能收到禮物，習(xí)慣于寫在公司小黑板上的親密話語。 ：女孩，別忘了帶鏡子和梳子… …這使得受歡迎的公眾評(píng)論在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“緩慢”。

截至2011年底，美國(guó)代表團(tuán)，Handle，Wowo集團(tuán)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)絡(luò)已進(jìn)入100多個(gè)城市，但公眾評(píng)論僅進(jìn)入不到30個(gè)。直到2014年，張濤才意識(shí)到其嚴(yán)重性。問題是，他聲稱他將打一場(chǎng)全面的攻擊并重新奪回美國(guó)集團(tuán)占領(lǐng)的二線城市，但為時(shí)已晚。經(jīng)過一年的瘋狂省錢，在100個(gè)二線和三線城市中，美國(guó)集團(tuán)仍以80％的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)位居榜首。

不僅如此，因?yàn)楣娫u(píng)論只關(guān)注幾個(gè)主要城市，這使美國(guó)集團(tuán)很容易重新點(diǎn)擊。截至2014年底，僅上海，北京和蘇州等城市成為最受歡迎的城市。情況非常尷尬。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：1。不能盲目依賴過去的經(jīng)驗(yàn)：三線和四線城市的消費(fèi)者不愿意在互聯(lián)網(wǎng)上找到餐館，這意味著他們不想省錢。

2，在今天的互聯(lián)網(wǎng)圈子的野蠻增長(zhǎng)中，盲目尋求穩(wěn)定性很可能錯(cuò)過機(jī)會(huì)，快速反復(fù)試驗(yàn)，快速迭代是更好的選擇。

　　開心網(wǎng)：

　　只關(guān)注產(chǎn)品卻忽略其他，為失敗埋下伏筆

在開心網(wǎng)的早期，偷菜是一團(tuán)糟，這使得產(chǎn)品經(jīng)理和工程師團(tuán)隊(duì)非常興奮。因此，他們將所有的熱情投入到新產(chǎn)品的開發(fā)中。至于用戶的運(yùn)作，盈利模式的探索，甚至企業(yè)財(cái)務(wù)的管理，都無人問津。這使得開心錯(cuò)過了很多機(jī)會(huì)。

事實(shí)上，在2009年初開心網(wǎng)最熱門的階段，各種品牌廣告都在談?wù)摖I(yíng)銷。然而，由于缺乏銷售團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，開心網(wǎng)未能有效利用這些機(jī)會(huì)。

此外，在推出微博之前，開心網(wǎng)的創(chuàng)始人程秉玉得到了這個(gè)消息。然而，由于開心網(wǎng)匆忙，他并不認(rèn)為微博是一種威脅。相反，他向新浪高管介紹了SNS的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)他意識(shí)到危機(jī)并決定開發(fā)微博產(chǎn)品時(shí)，新浪微博的領(lǐng)先地位已根深蒂固。

隨著食品偷竊和停車場(chǎng)的匆忙撤離，開心網(wǎng)逐漸走下坡路。在這方面，開心的團(tuán)隊(duì)理所當(dāng)然地認(rèn)為他們應(yīng)該遵循之前的模式，并讓明星爆發(fā)。因此，他們繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，但很少有用戶能夠記住。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：1。僅擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品是完全不夠的。運(yùn)營(yíng)和銷售團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)也會(huì)影響產(chǎn)品的后續(xù)開發(fā)。

2，創(chuàng)業(yè)公司，戰(zhàn)略布局疏忽，制定明確的產(chǎn)品計(jì)劃。你不能盲目地測(cè)試危機(jī)，到處挖洞。

人人網(wǎng)：

　　人群定位不清，盲目轉(zhuǎn)型

Renren.com最初被稱為內(nèi)聯(lián)網(wǎng)。它被定位在大學(xué)生之間的實(shí)名社交網(wǎng)絡(luò)中。后來，當(dāng)人們不清楚盈利模式時(shí)，它被改為人人網(wǎng)。它改變了自己在中國(guó)最大的實(shí)名社交網(wǎng)絡(luò)中的地位。

但問題在于目標(biāo)人群已發(fā)生變化，內(nèi)容和運(yùn)營(yíng)尚未得到跟進(jìn)。社會(huì)上的名人很少進(jìn)入人人網(wǎng)。每個(gè)人仍然與對(duì)方的同學(xué)聯(lián)系在一起。他們分享的內(nèi)容也是“所有非中國(guó)人”，這在工作場(chǎng)所難以吸引白領(lǐng)。而且，由于定位過于寬泛，主要用戶是大學(xué)生的網(wǎng)絡(luò)，他們不能像以前那樣集中精力為這部分人口提供服務(wù)。

步入社會(huì)的老用戶無法聯(lián)系到每個(gè)人的同事，使用他們的學(xué)生用戶無法獲得差異化的服務(wù)和體驗(yàn)。這是互聯(lián)網(wǎng)用戶的持續(xù)損失。即使在人人網(wǎng)模仿開心網(wǎng)推出社交游戲并實(shí)現(xiàn)盈利之后，這個(gè)根本問題仍未得到解決。從那以后，微博和微信都強(qiáng)勢(shì)上漲，每個(gè)人都知道結(jié)局。

事實(shí)上，如果人人網(wǎng)堅(jiān)持為學(xué)生用戶服務(wù)并使這個(gè)群體深入，可能會(huì)避免微博和微信的積極攻擊，從而在社交領(lǐng)域占據(jù)一席之地。

教訓(xùn)：產(chǎn)品一定要注意用戶對(duì)場(chǎng)景的使用，缺乏清晰的產(chǎn)品場(chǎng)景只會(huì)讓每個(gè)人都覺得沒有意義，因此選擇放棄。

　　拉手網(wǎng)：

　　盲目擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)，為管理埋下極大隱患

作為第一批在線購(gòu)物網(wǎng)站，Handan.com自推出以來就開始瘋狂擴(kuò)張，并將被列為目標(biāo)。

其創(chuàng)始人吳波非常清楚，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)在很大程度上依賴于銷售人員的推動(dòng)。為了加快銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，Handan.com不僅在招聘方面非常廣泛，而且不遺余力。它甚至?xí)ㄟ^支付兩到三倍的平均值來挖掘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人。

2010年底，吳伯中金從美國(guó)代表團(tuán)挖了30到40人的團(tuán)隊(duì)，任命他的負(fù)責(zé)人孟巖擔(dān)任戰(zhàn)略部主任。但很快，孟巖就在頭頂上。事實(shí)證明，手柄網(wǎng)絡(luò)的舉動(dòng)純粹是為了削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種方式不僅會(huì)引起新員工的不滿，還會(huì)使工資低于新員工的老員工。

此外，由于手柄網(wǎng)絡(luò)需要大量推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，它招募了很多房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人和路邊廣告人員。這些人勤勞，像狼一樣，可以執(zhí)行，但他們一般不接受高等教育，也不談原則。在推動(dòng)中，這樣的團(tuán)隊(duì)可以非常勝任工作，但在公司內(nèi)部，他們對(duì)河流和湖泊的品味非常濃厚，擅長(zhǎng)舉辦一個(gè)團(tuán)體，在內(nèi)部有很好的發(fā)言權(quán)，一旦有興趣受損后，他們經(jīng)常會(huì)擠出遲到的加入。專業(yè)精英。而且這樣的一組手柄里面有10多個(gè)。

除了員工內(nèi)部的問題，管理問題也非常嚴(yán)重。在處理網(wǎng)絡(luò)“政治體制”內(nèi)部，創(chuàng)始人吳波喜歡利用他周圍的人來監(jiān)督各地區(qū)管理者的工作，這使得內(nèi)部混亂的內(nèi)在關(guān)系變得更加復(fù)雜，中間人的信任也更加復(fù)雜。核心管理人員也受到影響。影響。在這種情況下，Wowo Group還可以挖掘句柄網(wǎng)和hellip的整個(gè)分區(qū)團(tuán)隊(duì); …

2011年10月，在網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)失靈之后，投資者給管理層帶來了很大的壓力，因此吳波做了三次大裁員，其中很多都是追隨他多年的老人，賠償不是豐富。 。這極大地影響了員工的斗志。從那以后，處理網(wǎng)絡(luò)遭到了破壞。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：堡壘是最容易從里面打破的。它只能通過燒錢來解決內(nèi)部管理問題。這將給企業(yè)帶來巨大的隱患，即使是一千英里的堤壩也會(huì)被螞蟻摧毀。

　　凡客：

　　大躍進(jìn)導(dǎo)致巨額虧損，引發(fā)用戶不滿

2010年，僅僅三年的萬科銷售額達(dá)到20億元，是2009年的五倍。

這位老人決定追求勝利。 2010年底，大多數(shù)管理層從他們自己的領(lǐng)導(dǎo)者那里了解到，萬科將在明年實(shí)現(xiàn)大躍進(jìn) - 舊年將把2011年的業(yè)績(jī)目標(biāo)從40億增加到60億元。公司各部門也根據(jù)這一目標(biāo)做了相應(yīng)的準(zhǔn)備。

但在年度管理會(huì)議上，舊年確定的目標(biāo)是100億，是上一年的五倍。令人驚訝的是，這個(gè)數(shù)字決定了管理層的批準(zhǔn)：“當(dāng)時(shí)，以下情緒令人憤慨，有些人立即同意，并且‘是的，我們將是100億’，‘沒問題，我們當(dāng)然可以做到100億’ … … “甚至”有些人站起來說，‘我想明年換車，改變寶馬’，大家馬上說，“好！有野心&rsquo。”然后有人說，‘我想改變勞斯萊斯’……”

在接下來的2011年，萬科一路奔波：擴(kuò)大人力資源，倉(cāng)儲(chǔ)和供應(yīng)鏈。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都分發(fā)了一個(gè)龐大的銷售計(jì)劃，2010年，一些員工的任務(wù)甚至達(dá)到了數(shù)百倍。大量新員工涌入客戶，當(dāng)他們進(jìn)來時(shí)，他們負(fù)責(zé)數(shù)千萬合同

快速擴(kuò)張帶來了嚴(yán)重的管理問題。董事級(jí)經(jīng)理可以簽訂1億元人民幣的合同，不應(yīng)該得到這樣的許可。為了完成生產(chǎn)指標(biāo)，底層員工只能找到新的制造商，質(zhì)量控制也急劇下降。消費(fèi)者開始抱怨客戶的質(zhì)量不如以前好。

過度擴(kuò)張使萬科2011年底的庫(kù)存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，而100億元的銷售目標(biāo)僅為38億元。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：在缺乏產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn)的情況下，盲目擴(kuò)張將迅速超出用戶對(duì)品牌的認(rèn)知度，這將導(dǎo)致危機(jī)。

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文章來源：http://www.gupowang.com/news/313.html

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